1. 「判断基準」の共有と同期
単なる業務の受け渡しではなく、経営者自身の「判断のひな形」を移植します。
言語化: 「なぜその決定をしたか」という思考プロセスを、過去の事例を交えて明文化する。
優先順位の同期: 「利益」「スピード」「ブランド」など、何を最優先に選ぶべきかの優先順位を一致させる。
定例の壁打ち: 週に一度、右腕が迷った案件に対して「自分ならこう考える」という対話を行い、判断のズレを修正する。
2.「権限の範囲」の明文化と段階的拡大
「どこまで任せていいか」の曖昧さが双方のストレスを生むため、「決裁権限規定」を明確にします。
金額・範囲の定義: 「30万円以下の発注」「既存顧客の条件変更」など、右腕が独断で決めてよい範囲を数値で区切る。
報告ルートの確立: 「事後報告でよいもの」「相談が必要なもの」「経営者が決めるもの」の3層に分ける。
成功体験の積ませ方: 小規模なプロジェクトの全権を委ね、成功を積ませることで、経営者側の「信頼感」と右腕側の「責任感」を同時に醸成する。
3.「情報の非対称性」の解消
経営者だけが知っている情報を減らし、「同じ景色」を見られる環境を作ります。
財務・戦略情報の開示: 資金繰りや中長期ビジョンなど、経営の根幹に関わる数値を共有し、当事者意識を高める。
外部ネットワークへの同行: 重要な取引先や会食に同席させ、経営者層特有の空気感や人脈を引き継ぐ。
「孤独の共有」: 悩みやリスクをあえて右腕に開示することで、右腕を「作業の代行者」から、共にリスクを背負う「経営のパートナー」へと昇格させる。
